國家電力投資集團(tuán)有限公司(以下簡稱國家電投)認(rèn)真貫徹落實國資委關(guān)于開展壓縮管理層級、減少法人戶數(shù)有關(guān)工作要求，三年行動期間，累計壓減法人戶數(shù)192家，提前超額完成目標(biāo)任務(wù)。三年行動收官后，全面總結(jié)經(jīng)驗，進(jìn)一步自我加壓，聚焦“2035一流戰(zhàn)略”，有針對性地制定壓減目標(biāo)和計劃，堅持有保有壓、分類施策，切實與各項改革協(xié)同推進(jìn)、形成合力，有效助推企業(yè)轉(zhuǎn)型升級和高質(zhì)量發(fā)展。

一、主要做法

(一)注重頂層設(shè)計，推進(jìn)協(xié)同聯(lián)動。國家電投高度重視壓減工作，集團(tuán)層面成立由主要負(fù)責(zé)人任組長的壓減工作領(lǐng)導(dǎo)小組，各二級單位相應(yīng)成立工作機(jī)構(gòu)，構(gòu)建“統(tǒng)一指揮、分級負(fù)責(zé)，上下聯(lián)動、齊抓共管”的工作格局。注重加強(qiáng)統(tǒng)籌謀劃，緊密結(jié)合國有資本投資公司試點、“2035一流戰(zhàn)略”落地、專業(yè)化區(qū)域化發(fā)展布局、低效無效資產(chǎn)處置等方面重點任務(wù)，明確壓減工作導(dǎo)向和策略，統(tǒng)一做好規(guī)劃和計劃，細(xì)化分解目標(biāo)任務(wù)，完善分類管控措施，確保各項工作目標(biāo)聯(lián)動、協(xié)同發(fā)力。

(二)注重業(yè)務(wù)重組，推動管控優(yōu)化。按照國有資本投資公司試點要求，聚焦總部新的職能定位，優(yōu)化精簡機(jī)構(gòu)、定員，總部部門從20個壓減到16個，定員精簡到300人以內(nèi)。組建核能運(yùn)營、工程、拓展三大專業(yè)化平臺，推進(jìn)核能產(chǎn)業(yè)組織體系優(yōu)化整合。實施內(nèi)蒙古公司與物流公司戰(zhàn)略重組，撤并長期虧損企業(yè)，強(qiáng)化大東北區(qū)域煤電鋁路港產(chǎn)業(yè)協(xié)同。優(yōu)化鋁電公司管控模式，壓縮鋁電板塊層級設(shè)置，實現(xiàn)三級管控。將5個核電前期單位納入?yún)^(qū)域公司管理，啟動教育培訓(xùn)及戰(zhàn)略研究“三校一院”優(yōu)化整合工作。經(jīng)過重組整合，二級單位數(shù)量壓減10%，有效縮減管理幅度，提高管理效率。

(三)注重分類施策，推進(jìn)轉(zhuǎn)型升級。準(zhǔn)確把握壓減工作的定位，不為壓減而壓減，區(qū)分主營和非主營業(yè)務(wù)、傳統(tǒng)和新興產(chǎn)業(yè)、核心和外圍領(lǐng)域，堅持有保有壓、有進(jìn)有退，突出企業(yè)戰(zhàn)略和轉(zhuǎn)型發(fā)展主攻方向，優(yōu)化調(diào)整產(chǎn)業(yè)布局。對新能源、綜合智慧能源等產(chǎn)業(yè)適當(dāng)放權(quán)，依據(jù)項目發(fā)展需要適時設(shè)立法人公司，促進(jìn)搶抓市場機(jī)遇，保證項目順利落地實施。全年新增法人企業(yè)中94%為新能源、綜合智慧能源類項目公司，有效助推了企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展。積極推行集約化管理模式，實行就近區(qū)域單位一體化運(yùn)作、車間式管理，盡量不增加管理單位戶數(shù)，有效控制管理幅度、降低管理成本。

(四)注重瘦身健體，推動提質(zhì)增效。結(jié)合“處僵治困”、低效無效資產(chǎn)處置、虧損“雙降”、化解過剩產(chǎn)能等專項工作，協(xié)同推進(jìn)相關(guān)公司清理。全年壓減法人戶數(shù)25家，138戶法人單位實現(xiàn)扭虧為盈，處置低效無效資產(chǎn)173 億元，虧損面由19%下降至8%，重點虧損子企業(yè)整體減虧51%，高于年度目標(biāo)31個百分點。積極推進(jìn)企業(yè)辦社會職能剝離，全面完成退休人員社會化管理、“三供一業(yè)”移交工作，穩(wěn)妥實施廠辦大集體企業(yè)改革，幫助企業(yè)擺脫歷史包袱、實現(xiàn)輕裝上陣。

(五)注重盤活資源，推動價值創(chuàng)造。統(tǒng)籌考慮補(bǔ)齊新能源、三新業(yè)務(wù)人才缺口和盤活傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有人力資源，扎實推進(jìn)人力資源優(yōu)化配置“再出發(fā)”專項行動，開發(fā)上線內(nèi)部人才市場信息化平臺，出臺促進(jìn)人員優(yōu)化轉(zhuǎn)移的配套措施，新開拓項目優(yōu)先面向集團(tuán)內(nèi)部調(diào)配人員，妥善解決了壓減工作帶來的人員安置問題，實現(xiàn)了內(nèi)部人力資源余缺互濟(jì)、高效利用。全年優(yōu)化轉(zhuǎn)移傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)富集人員3152人，在裝機(jī)規(guī)模大幅增長16.7%的情況下，在冊員工總數(shù)基本持平，人均創(chuàng)利同比提高27.0%，顯著提升了整體用人效率。

(六)注重規(guī)范管理，推進(jìn)常態(tài)長效。修訂《組織機(jī)構(gòu)管理辦法》，將組織機(jī)構(gòu)管理和壓減工作統(tǒng)一歸口管理，完善相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)、流程，進(jìn)一步規(guī)范新設(shè)公司程序。加強(qiáng)人力資源管理信息系統(tǒng)建設(shè)，完善基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，利用信息化手段，加強(qiáng)法人組織管理，實現(xiàn)在線監(jiān)控。將壓減工作納入JYKJ(計劃-預(yù)算-考核-激勵)管理體系，強(qiáng)化跟蹤督導(dǎo)，及時預(yù)警糾偏，促進(jìn)壓減工作落到實處、收到實效。